Гид HBR. Управление результативностью

В последние годы традиционные подходы к управлению результативностью стали подвергаться жесткой критике. Многие бизнес-лидеры все чаще ставят под сомнение полезность ежегодной аттестации или, например, целесообразность планирования целей на год — все то, что традиционно влияет на зарплату сотрудника и его рейтинг успешности. В современных компаниях, где высоко ценится креативность и инновации, оценить работников по старым схемам зачастую просто невозможно. Авторы помогут вам найти новые способы управления результативностью в повседневной работе, позволяющие отслеживать развитие сотрудников, получать обратную связь, находить возможности для роста и при этом обеспечивать достижение общекорпоративных целей.

Вы узнаете, как:
• помочь сотрудникам ставить гибкие цели, которые соответствуют политике компании,
• обеспечить непрерывную обратную связь,
• улучшить результаты с помощью коучинга,
• мотивировать персонал через поощрения и вознаграждения,
• управлять результативностью сотрудников, работающих удаленно,
• уберечь команду от выгорания.

Цитаты
«Некоторые авторитетные компании и бизнес-лидеры пересматривают существующий подход к управлению результативностью, иногда изменяя знакомые процессы и придавая им новаторскую, а порой даже беспрецедентную форму. В результате социологического исследования компания Deloitte, например, выяснила следующее: 58% опрошенных руководителей полагают, что существующие системы управления результативностью не стимулируют ни вовлеченность персонала в рабочий процесс, ни повышение результатов. Концентрация внимания на прошлых результатах мешает рационально смотреть в будущее. Опираясь на полученные результаты, Deloitte разработала новый подход, исключающий традиционные элементы вроде круговой обратной связи, спускаемых сверху целей и годовой аттестации, и внедрила «мгновенные снимки результатов», в которых непосредственный начальник сотрудника отвечает на четыре вопроса о нем с прицелом на будущее. Вопросы, как правило, касаются планов начальника в отношении сотрудника, а не оценок».

«Людям периодически нужны стимулирующие задания, чтобы сохранять мотивацию и увлеченность, поэтому время от времени вносите разнообразие в обязанности и задачи подчиненных. Смещая внимание на новые увлекательные возможности, вы помогаете им избежать ощущения монотонности и, как следствие, выгорания. Поручите, например, одному из сотрудников отдела в течение полугода руководить командным проектом, по истечении этого срока передайте руководство другому члену команды. Не распределяйте обязанности бессистемно, продумайте, какие варианты лучше всего подойдут каждому человеку. Подчеркните все преимущества профессионального развития, которые обеспечивают предлагаемые возможности. Добавьте эти временные обязанности к индивидуальным целевым показателям, чтобы сотрудник относился к ним со всей серьезностью».

«Значение имеет не столько количество отработанных часов, сколько качество работы. Вместо того чтобы переживать о том, сколько времени сотрудник проводит за столом, помогите ему составить график таким образом, чтобы повысить продуктивность работы. Для одних лучше, когда рабочий период длится 90 минут с последующим 10-минутным перерывом, другим больше подходит «метод помидора», предполагающий разбиение задач на 25-минутные этапы с 5-минутными перерывами. Предоставляйте людям возможность работать без прерываний в соответствии с их внутренним ритмом и вашими потребностями.
Следите также и за балансом приоритетов своих сотрудников — не только в офисе, но и дома. Максимальную продуктивность люди демонстрируют, когда имеют возможность изменять время и место работы во избежание конфликтов с прочими обязанностями. Если ваш ведущий сотрудник занят на работе полный день, а ему нужно прийти домой вовремя, чтобы решить семейные дела, продумайте, можно ли отпускать его домой пораньше без ухудшения качества работы».

Для кого
Книга будет интересна лидерам компаний и руководителям подразделений